Strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Plików Cookies.



23.09.2021

5 edycja konferencji Test...

21 października startuje kolejna, piąta już edycja największej w Polsce konferencji...
23.09.2021

Zero Trust Firewall

FortiGate 3500F
23.09.2021

Ochrona IoT

Kaspersky SHS
23.09.2021

Wydatki lobbingowe

Cyfrowy monopol
23.09.2021

Współdziałanie klastrów

SUSE Rancher 2.6
23.09.2021

Panasonic TOUGHBOOK 55

Najnowsza wersja wszechstronnego Panasonic TOUGHBOOK 55 to wytrzymały notebook typu...
23.09.2021

Elastyczna dystrybucja...

Liebert RXA i MBX
23.09.2021

Zdalny podgląd w 360°

D-Link DCS-8635LH
23.09.2021

Sejf na dane

Szyfrowany pendrive

Hedera – model zarządzania

Data publikacji: 23-09-2021 Autor: Adam Kamiński

Kolejny aspekt, który wyróżnia Hederę na tle innych technologii rozproszonego rejestru i stanowi o sile platformy w równym stopniu, co pozostałe jej cechy, to podejście do nadzoru korporacyjnego.

 

Za każdą platformą DLT stoi grupa głównych programistów (ang. core developers), którzy podejmują ostateczne decyzje dotyczące rozwoju danego projektu. To oni, nie górnicy, decydują, co wchodzi do kodu, a co nie – użytkownicy mogą jedynie zaakceptować wprowadzane zmiany. Brak takiej akceptacji u części górników może oznaczać rozłam wewnątrz grupy głównych programistów. W efekcie dochodzi nie tylko do rozdwojenia łańcucha (forkowanie), ale i powielenia problemu, gdyż wtedy są już dwie grupy core developerów z ich wiernymi kopaczami. Sytuacja powtarza się i dochodzi do kolejnego rozłamu, który znów osłabia siłę projektu.

Przywoływany już wielokrotnie współzałożyciel Hedery – Mance Harmon – nie chciał dopuścić do takiej sytuacji. Poszukiwał takiego modelu zarządu, który uchroniłby projekt przed najgorszymi zapędami jego twórców i byłby odpowiedni dla rozproszonej sieci publicznej dążącej do osiągnięcia poziomu enterprise. Inspirację odnalazł w historii tworzenia struktury organizacji, która w 1976 r. przyjęła nazwę VISA Inc.

 

> Chaotyczny porządek

Struktura zarządu Hedery zbudowana została na doświadczeniach dyrektora naczelnego systemu kredytowego VISA – Dee Hocka. W latach 60. chciał on stworzyć sieć organizacji, które – mimo wzajemnej konkurencji – zjednoczą się, aby ulepszyć przemysł jako całość. Przekonał Bank of America do rezygnacji z własności i kontroli programu licencjonowania kart kredytowych BankAmericard, a jego miejsce zajęła spółka będąca własnością wszystkich banków członkowskich – National BankAmerica.

VISA powstała jako organizacja celowo niescentralizowana. W książce „Birth of the Chaordic Age” z 1999 r. Dee Hock sformułował tezy dotyczące systemów, które są zarówno chaotyczne, jak i uporządkowane. Właśnie tego typu strukturę opisują ukute przez niego terminy: „chaord” i „chaordic” (chaordyczny) – powstałe z połączenia słów „chaos” i „order” (ang. porządek). Taka też właśnie ma być Hedera – ani ściśle kontrolowana, ani anarchiczna – chaordyczna. Leemon Baird i Mance Harmon postanowili zbudować ciało nadzorcze (ang. governing council) składające się z 39 międzysektorowych przedsiębiorstw międzynarodowych, w tym dużych firm technologicznych i kancelarii prawniczych. Mają one reprezentować 18 sektorów rynku oraz geodystrybucję – wchodzące w skład zarządu firmy muszą mieć różne jurysdykcje i obejmować wszystkie kontynenty. Każda z 39 firm, w tym start-up Harmona i Bairda – Swirlds, będzie właścicielem 2,5% udziału Hedery i pomoże start-upowi podejmować strategiczne decyzje. Skład rady zarządczej również pomyślany jest tak, aby była prawdziwie zdecentralizowana, reprezentatywna dla całego globalnego rynku, a przy tym wiecznie młoda i dynamiczna w czasie. Ochronę przed „zwapnieniem” zapewnia rotacja firm w zarządzie (z wyłączeniem firmy założycielskiej Swirlds wszystkich obowiązują dwu- lub trzy-letnie kadencje, po których każdą z firm zastępuje kolejna).

Nic nie stoi na przeszkodzie, żeby dołączyć do tych 39 organizacji, jednak relacje wewnętrzne to nie zależności grzecznościowe, konsultingowe czy reklamowo-marketingowe. Zarząd platformy to LLC (ang. Limited Liability Company), a każda z jego organizacji członkowskich ponosi biznesową odpowiedzialność przed całym zarządem. Aby do nich dołączyć, trzeba dysponować przynajmniej 10 mld dol. kapitalizacji. Dla większości jest to bariera nie do pokonania, ale trzeba to traktować jako atut, a nie zarzut. Dzięki temu można mieć przynajmniej szczątkowe przekonanie, że dobrane firmy będą rozwijały technologie rzetelnie, fachowo i faktycznie wniosą coś wartościowego do projektu. Żadne z przedsiębiorstw wchodzących w skład zarządu nie ma większego wpływu od innych, muszą więc współdziałać. Nie istnieją też benefity (dywidendy) wypłacane z tytułu uczestnictwa w sesjach. Współpracą kieruje potrzeba – wszyscy członkowie potrzebują rozproszonej sieci publicznej DLT, więc zależy im na udoskonalaniu wspólnego projektu.

 

[...]

Pełna treść artykułu jest dostępna w papierowym wydaniu pisma.

.

Transmisje online zapewnia: StreamOnline

All rights reserved © 2019 Presscom / Miesięcznik "IT Professional"